Şimdi bunlara kısaca değinirken işletmelerin her bir madde konusunda neler yapabileceklerini belirtmek istiyorum;
1. Müşteri odaklılık: Ishikawa müşteri odaklılığı, ürün tasarımı, geliştirme ve üretim sürecinde müşteri geri bildirimlerinin uygulanması olarak tanımlamıştır. Bugün çok açık gibi görünse de, 1950'li ve 60'lı yıllarda büyük imalat firmalarının bile ürün niteliklerini belirlemek için sınırlı pazar araştırması ve hatta sezgisel yaklaşım yapmaları alışılmadık bir durum değildi. Zamanla birlikte neredeyse bütün firmalar müşteri odaklı yaklaşımın gerekliliğini anladılar. Sonuç, işletmeler ürün ve hizmetleri tasarlarken müşterilerini merkeze almalı, şirket çalışanlarının bu hedefe ulaşmak için tüm süreçlerde birlikte çalışmasını sağlamalıdır.
2. Sürekli gelişim: Ishikawa bu terimi sadece daha iyi ürün kalitesi değil, aynı zamanda daha az atıkla daha verimli üretim süreçleri oluşturmak olarak tanımladı. Buradaki öncü kavram, daha verimli ve daha sıkı yürütülen üretim süreçlerinin, ürün kalitesini iyileştirme gibi zincirleme bir etkiye sahip olmasıydı. O dönemde ürünün kalitesini denetlemeye çalışan ve ardından tespit edilen uygunsuzlukları önceki üretim proseslerine bildiren eski sistemlerde hemen görülemeyen bir şeydi. Bugün ise işletmelerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreçlerini ve ürün/hizmetlerini sürekli olarak iyileştirilmesi bir gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır. Sonuç, günümüz rekabet ortamında kalıcı ve sürdürülebilir başarı için sürekli gelişim prensibi işletmenin kalbine oturtulmalıdır.
3. Çalışanlarla etkileşim: Sistemin başarısı için çalışan katılımı mutlak gerekliliktir. Bu ilk bakışta bariz gibi görünmesine rağmen karmaşık görevleri basit adımlara bölerek vasıfsız ya da yarı vasıflı işgücünün gerçekleştirmesine olanak tanıyan orijinal seri üretim konseptine ters düşen bir unsurdur. Bu aslında kalite çemberleri olarak tanımlanan sürecin tam kalbidir. Sonuç, işletmeler, herkesin ortak hedefler doğrultusunda çalıştığından emin olmak için tüm düzeylerdeki ve işlevlerdeki personeli sürece dahil etmelidir.
4. Süreç odaklı yaklaşım: Bu ilkenin temelinde üretim akışını tek tek görevler dizisi olarak değil, bir süreç perspektifinden kavramsallaştırmaktır. Bunu yapmak göründüğünden daha zordur, özellikle de bir üretim sürecine birden fazla departmanın dahil olduğu durumlarda. Zira her bir departman, kalite sorunlarını giderirken işbirliği yapmak yerine savunmacı davranacaktır. Sonuç, işletmeler bu olumsuzluğu bertaraf etmek üzere departmanların birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunduklarını anlamalı, etkin ve verimli bir ortamda çalışacak süreçleri oluşturmalıdır.
5. Kalite liderliği: Aslında bu üst yönetimin katılımı olarak da ifade edilebilir. Büyük imalat firmalarında üst düzey yönetim personeli geleneksel olarak kalite süreçlerine dahil olmazdı. Ancak Ishikawa, yönetimin katılımı olmadan kalite güvence sistemlerinin asla düzgün bir şekilde finanse edilemeyeceğini ve zamanın para olduğu bir dönemde yeni üretim süreçlerinin kapsamlı bir şekilde uygulanamayacağını belirtmiştir. Sonuç, işletme üst yönetimi kalite yönetimine inanmalı ve bunu stratejik bir öncelik haline getirmelidir, aksi takdirde kalite yönetimi girişimleri başarısız olacaktır.
6. Verilere dayalı karar verme: Bugün üretim yönetimi karar alma süreçlerinin verilere dayalı yapıldığını söylemeye gerek yok, ancak durum her zaman böyle değildi. Günümüzde bile ölçümlenen süreçlerde önyargı oluşabiliyor ve maalesef bunu ayıklamak oldukça zor. Ancak bu yapılmadığı takdirde, yalın üretime giden yolda verinin kendisi çözüm için bir fonksiyon olmak yerine bir değişken haline gelir ve bizi hataya sevk eder. Sonuç, işletmeler üretim operasyonlarında karar vermek için sezgi veya tahmine dayanmak yerine net bir biçimde veri ve kanıtları kullanmalıdır.
7. Toplam tedarik zinciri yaklaşımı: Bu yaklaşım, kalite sürecine tüm tedarikcilerin katılımı anlamına gelen ve kaliteyi oluşturmada tüm paydaşların sorumluluklarının olduğuna inanan bakış açısıdır. Oysa, önceleri otomotiv sektöründe bile OEM müşterileri ile 1. kademe tedarikçiler arasındaki bir çekişme söz konusuydu ve sözleşme görüşmelerinde fiyat ve teslimat sıklıkla kalitenin önüne geçiyordu. Anlaşılacağı üzere, böyle bir süreçte müşteri beklentilerini karşılamak zorlaşacaktır. Sonuç, işletmeler müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladıklarına emin olmak için müşteriler, tedarikçiler ve kanun koyucu ile güçlü ilişkiler kurmalıdır.
Bu ilkelerin ışığında şu sonucu çıkarmak mümkündür; Kaliteyi mükemmelleştirmek için önce organizasyon yapıları, sonra rakamlar gelir. Yönetim doğru bir organizasyonu kurmadan başarıyı elde etmek mümkün olmayacaktır.
Bu makalem ilginizi çektiyse Yalın Yönetim Metodları ve Üretim Kalite Sistemleri isimli makalelerime de göz atmanızı tavsiye ederim.
