Bu makalemi okumadan öncelikle Yalın Felsefe isimli makalemi okumanızı tavsiye ederim.
Yalın üretim kavramı içerisinde birçok metot karşımıza çıkmakta, her birinin işletmeniz özelinde değerlendirilmesi gerekmekte ve hepsi de kendine özgü bir yöntem sunmaktadır. Bu metotların özünde “Yalın Felsefe” isimli makalemizde bahsi geçen yalınlaşmanın 4 temel ilkesi vardır. Bu dört temel ilkeyi hızlıca hatırlatmam gerekirse; son müşterinin bakış açısından değeri tanımla, bir iş sürecindeki her adımı belirle ve değer yaratmayan adımları ortadan kaldır, asıl değeri yaratan adımları sıkı bir şekilde gerçekleştir, tüm kayıplar ortadan kalkana kadar ilk üç adımı sürekli olarak tekrarla...
Eğer temel amaç yalın üretim ise aşağıda detaylandıracağımız metotlar size fikir verebilir. Bu metotlar başarılı deneyimlere dayanmasına rağmen asla unutulmamalıdır hiçbir işletme birbirinin aynısı değildir. Bahsedilen metotlar sizin işletmenizde birebir uygulanabilir, bazıları elenebilir veya ihtiyacı halinde yenileri eklenebilir. Sonuçlar tamamen sürecin ihtiyaçlarına, varılmak istenen nihai hedeflere ve mevcut yapının durumuna göre değişkenlik gösterecektir.
Yalın Metodlar
1. 5S
5S, kayıplarla (israfla) başa çıkmanın ve karlılığı artırmanın mükemmel bir yoludur. Japonca "S" ile başlayan 5 adet kelimenin baş harflerini temsil etmektedir:
· Seiri (Sınıflandırma: gereksiz tüm malzemelerin çalışma alanından uzaklaştırılmasını ifade eder)
· Seiton (Düzenleme: üretim sahasındaki tüm parça/ekipmanların yerlerinin tanımlanmış ve kolayca ulaşılabilir olmasını ifade eder)
· Seiso (Temizlik: üretim sahasının temizliğini ifade eder)
· Seiketsu (Standartlaştırma: İlk üç prensibin, günlük yaşamın doğal, rutin bir parçası haline getirilmesini ifade eder)
· Shitsuke (Sürdürülebilirlik: İlk dört prensibin sürekliliğini sağlamak için iyileştirme çalışmalarını tekraren sürdürmeyi ifade eder)
Bu beş prensibin uygulanması ile oluşturulacak daha temiz ve organize çalışma alanında israf kalemleri ve kayıplar daha rahat yakalanacak ve ortadan kaldırılması da kolaylaşacaktır.
2. Kanban
Kanban, bir üretim çizelgeleme ve envanter kontrol sistemidir. Diğer bir deyişle bir işletmenin her prosesinde, gerekli miktarlarda gerekli ürünlerin üretimini uyumlu olarak kontrol eden bir bilgi sistemidir.
Kanban metodu, işletme içindeki malzeme hareketlerine klasik üretim planlamaya göre tamamen farklı bakış açısı getirir. Klasik üretim planlama sisteminde üretim kontrolü bir merkezden yönetilmekte, iş merkezlerine üretim planlama ve kontrol (ÜPK) kısmından iş emirleri dağıtılmakta ve gerçekleşen üretimler planlanan üretim ile sürekli karşılaştırılmaktadır. Başka bir tabirle bu sistemlerde ÜPK kısmı ile her üretim prosesi arasında sürekli ve karşılıklı bir bilgi akışı vardır. Buna karşılık kanban metodunda üretim planlama merkezi sadece son montaj hücresini kontrol etmekte, her bir proses kendinden önceki prosesin deposundan ihtiyacı kadar malzemeyi kendisi çekmektedir. Yani üretim kontrolü desantralize edilmiştir ve prosesler arasında çok hızlı bir bilgi akışı vardır.
Kanban metoduna göre çalışılması ile;
· Her bir süreç müşteri-tedarikçi mantığında çalışır
· Sonraki süreç, önceki süreçte kanban tarafından belirtilen sayıda öğeyi alır
· Önceki süreç, kanban tarafından belirtilen miktar ve sırayla kalemleri üretir
· Kanban olmadan hiçbir ham madde veya yarı mamul üretilmez veya taşınmaz
· Arızalı ürünler sonraki işleme gönderilmez, gelenler de kabul edilmez ve geri gönderilir, sonuç %100 hatasız üretime doğru işletmenin evirilmesidir
Görüleceği üzere kanban ile üretim süreçlerinin bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda sadece gereken parçalar gerekli olan miktarlarda, gerektiği zamanda üretilmekte ve süreçler arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Böylelikle tam zamanında üretim gerçekleştirilirken gereksiz envanter kullanımı engellenmekte, kayıplar azaltılmaktadır. Bu sistemin kullanılabilmesi için üretim sisteminde köklü değişikliklere ihtiyaç duyulabilir.
3. Değer akışı analizi ve haritalama
Değer akışı analizi, şirketler tarafından üretim süreçlerine gerekli bilgi / malzeme akışını tanımlamak, analiz etmek ve optimize etmek için kullanılan bir yöntemdir. Hemen hemen tüm üretim ve hizmet üreten süreçler için uygun bir enstrümandır. Bir hizmet veya ürünün müşteriye sunulması sürecini akış şeması mantığında analiz ederek müşteri açısından hem değer katan hem de değer katmayan adımların tespitine odaklanır. Değer akışı haritalamanın temel amacı, yönetim kadrolarının işletmeleri için verimli bir kaynak ve bilgi akışı sisteminin oluşturması konusunda desteklenmesidir.
Değer akışı analizi aşağıdakiler süreçlerde başarılı şekilde uygulama alanına sahiptir;
4. Aktivite analizi
Aktivite analizi, bir işi veya süreci oluşturan faaliyetlere ayrılan toplam sürelerin tespit edilmesi ve değerlendirilmesi için kullanılan zaman etüdü yöntemdir. Doğrudan gözleme ve olasılık hesaplarına dayanır. İşin örneklenmesi ile gözleme dayalı olarak yaklaşık süreyi belirlemek üzere bir aktivitenin gerçekleşme yüzdesini ve mevcut toplam süreyi kullanır. Temel dayanak, yeterli sayıdaki rastgele örnekleme miktarının asıl grupla aynı özelliklere sahip olma eğiliminde olduğu teorisidir. Diğer bir anlatımla, rastgele aralıklı örnekleme sonucu insan veya makineyi çalışır/boşta olarak kaydeden gözlemlerin yüzdesinin tüm prosesin çalıştığı veya boşta olduğu zamana karşılık geldiği varsayılır.
Bir misal ile konuyu pekiştirelim; Bir üretim tezgahını günde 50 kez rastgele gözlemlesek, bunlardan 45’i çalıştığı zamanlara ve 5’i de boşta durduğu zamanlara denk gelse, o zaman tezgahımızın boş zaman yüzdesi %10 ve çalışma süresi %90 olacaktır. Buna göre ilgili tezgâhın günlük 480 dakikalık vardiyada 48 dakikayı boşta geçirdiği ve 432 dakika da fiilen iş yaptığı söylenebilir.
Örnekleme gözlemlerinin rastgele, tarafsız ve bağımsız olması istatistiğin de gerçeğe yakın olmasını temin eder. Bu yöntemin temel getirisi operasyon süreçlerindeki iyileştirme fırsatlarını vurgulamasıdır.
5. Kaizen
Kaizen dendiğinde tüm üretim sürecini kapsayan sürekli iyileştirme döngüsü düşünülmelidir. Bu terim aynı zamanda bir felsefeyi ve bir yaşam biçimini de ifade eder, "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek" olarak düşünülebilir. Sürekli iyileştirme döngüsü olarak tanımladığımız bu metodolojiyi işletmede çalışan herkesin, tespit ettikleri olumsuzlukları tartışmaya açması ve ardından bunu iyileştirmenin yollarını araması olarak da ele alabiliriz. Bu yaklaşımın temeli hiçbir işlemin veya hiçbir iş akışının küçük bir iyileştirmeye ihtiyaç duymayacak kadar mükemmel olamayacağı felsefesine dayanır. Problem olmayan yerde gelişme olamayacağından yola çıkarak tüm sorunları kabullenme ve bu sorunları bir gelişme fırsatı olarak görme ekseninde şekillenir. Bu amaçla tüm şirket çalışanlarının proaktif şekilde işle ilgili her süreci eleştirel bir bakış açısıyla gözlemlemeleri ve tespit ettikleri problemlere öneriler getirmeleri teşvik edilmelidir. Aşağıdaki şekilde görülen PUKO döngüsü bu yaklaşımın en temel çalışma biçimidir.
6. Yalın Six Sigma
İstatistikte “σ” (sigma, standart sapma) belirli bir sayı grubunun ortalamadan sapma miktarını tanımlarken, proses istatistiğinde de mükemmel süreçten sapmayı temsil eden matematiksel bir terimdir. Kaizen gibi Six Sigma da çeşitli süreçlerde sürekli iyileştirmeler yapmaya ve geliştirmeye odaklanan bir yönetim felsefesidir. Bununla beraber Kaizen’de temel hedef süreçlerin tüm yönleri ile verimliliğini arttırmak iken six-sigma kusurların nedenlerini bulup ortadan kaldırarak nihai ürünün kalitesini iyileştirmeye odaklanır. Bu amaçla da istatistiksel analizler kullanır. Görüleceği üzere Six Sigma’da temel amaç kusurları sıfıra indirmektir.
Six Sigma projelerini yürütmek için kullanılan temel araç “Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol Et” şeklinde tanımlanabilecek beş iyileştirme adımının sürekli uygulanmasıdır. Anlaşılacağı üzere bu beş maddelik döngü, iş süreçlerini iyileştirmek ve stabilize etmek için kullanılan veri odaklı bir iyileştirme tekrarını ifade eder.
Six sigma metodolojisi, sürdürülebilir kalite iyileştirmesini getirirken başta üst düzey yönetim olmak üzere tüm şirketin de katılımını gerektirir. Bununla birlikte üretim ve iş süreçleri ölçülebilir, analiz edilebilir, kontrol edilebilir ve geliştirilebilir özelliklere sahip hale gelir. Bu yöntem ile istikrarlı ve öngörülebilir süreç sonuçları elde etmek için sürekli çaba gerekeceği unutulmamalıdır.
Konuyu somutlaştıracak olursak, bir üretim prosesinin “6σ” kalitesinde olduğundan bahsediyorsak, aslında bu sürecin milyonda 3,4 adet hata üretme riskine sahip olduğunu ifade etmiş oluruz. Bu da 1 milyon parça üretildiğinde 4’den az hata yapılacağı ve kalite (kalitesizlik) maliyetlerimizin %5’in altında kalacağı anlamına gelir.
Son yıllarda Six Sigma fikirlerini yalın üretimle birleştirmek popüler hale geldi. Bu nedenle, Yalın Six Sigma yaklaşımı, varyasyon ve tasarıma odaklanan Six Sigma ile iş ve işlevsel verimliliği merkezine alan süreç akışı ve atık konularına odaklanmış yalın üretimin birleşiminden meydana gelir.
Aşağıdaki tabloda her iki disiplinin birbirinin nasıl tamamlayıcısı olduğu görülmektedir;
7. SMED
SMED, “Tek Dakikada Kalıp Değişimi” anlamına gelen İngilizcedeki (Single Minute Exchange of Die) kelimelerinin baş harflerinden oluşmuş bir terimdir. Bu yöntemin temel hedefi, üretim hattında ayni makinada birden fazla ürün üretiliyorsa organizasyonel ve teknik önlemlerle farklı bir ürüne geçişte gerekli takım değişikliği hazırlıklarının dakika biriminden tek haneli sürelere çekilmesidir. Diğer bir deyişle, üretim döngümüzdeki bir makine veya üretim hattını minimum gecikmeyle tekrar kullanılabilir hale getirmek ya da üretim değişimlerinde bekleme yoluyla oluşan kayıpları azaltmak şeklinde tanımlanabilir. SMED ile yalnızca makinedeki kalıp ya da takım değişikliğini değil, aynı zamanda üretim sürecindeki ürün dönüşümü için gerekli değişikliklerin tamamını anlamalıyız (parçalar, ayar süreleri, çalıştırma ekipmanı ve yardımcı ekipmanlar).
Görüleceği üzere ürün değişikliği için gerekli kurulum süresi olarak tanımladığımız bu süreç, eski üretim partisinin son bölümünün üretiminden yeni üretim partisinin ilkine kadar geçen süreyi kapsamaktadır. Bu nedenle SMED, hem iş ekipmanı hem de organizasyon açısından yalın konsepti tüm üretim sürecine uygulama imkanı veren bir yapı taşıdır.
SMED yönteminin işletmeye kazandıracağı avantajlar şunlardır:
· Parti büyüklükleri düşer
· Termin süreleri azalır
· Stoklar ve stok alanı ihtiyacı azalır
· Üretim esnekliği ve terminlere uyum artar
· Üretim maliyetleri düşer
8. Poka-yoke
Bu yöntem, genelde insan hatalarının önlenmesine ya da rahat tespit edilmesine yönelik proaktif bir kalite güvence metodudur. Ürün ve/veya üretimin proses kalitesini artırmayı hedefler. Metodun özü, üretim hattında gerekli ekipmanların hata oluşamayacak ya da derhal tespit edilebilecek şekilde tasarlanması esasına dayanır ve genelde basit ve ucuz tekniklerle uygulanabilir.
Örnek olarak, montaj hatasını önlemek için parça geometrik formunun dikkate alınması, mekanik engelleyiciler ya da sensörler kullanılması verilebilir.
9. Üretim sahası reorganizasyonu
İşletmeler, değişen çevre ve pazar şartlarına bağlı olarak müşteri beklentilerinde meydana gelen değişimlere cevap verebilmek için üretim organizasyonlarında dönüşüm yapabilirler. Burada önemli olan, yeni üretim sürecinin müşteri beklentilerini karşılarken mümkün olan en verimli biçimde ve kayıpları minimize edecek şekilde kurgulanmasıdır. Dördüncü sanayi devriminin dönüşümlerinin yaşandığı günümüzde bu değişim neredeyse kaçınılmazdır.
Üretim süreci, bir üretim zincirinde malzeme, insan ve makine gücünün belirli bir zaman süresince istenilen miktarda yüksek kaliteli ve düşük maliyetli üretim elde edilmesi için en uygun şekilde kullanılmasıdır. Günümüzün gelişen rekabet şartlarında en verimli ve kayıpsız üretimin hedeflenmesi işletmenin geleceği için kritik önemdedir.
Üretim yönetimi, işletmedeki kaynakların etkin bir şekilde kullanılarak bu kaynaklardan istenilen nicelik ve nitelikte mamul üretilmesiyle ilgili karar verme işlemidir. Üretim yönetimiyle, kaynakların en etkin bir biçimde kullanılması, kayıpların en aza indirilmesi ve kalite yönünden istenilen seviyeye çıkarılması hedef alınır.
Üretim sahası reorganizasyonu diğer yalın üretim metotlarının en etkin biçimde uygulanabilmesinin temel taşıdır. Ancak uygun bir üretim organizasyonu ile yalın felsefenin temel hedefi olan kayıpların ortaya çıkarılması ve verimliliğin arttırılması sağlanabilir. Diğer yandan üretim sahasının uygun olmaması pek çok israfı gizlerken prodüktiviteyi de kötü yönde etkileyecektir.
Üretim sahası reorganizasyonu ile;
· Tüketici isteklerinin fiyat, zaman, miktar ve kalite açısından en iyi şekilde karşılanması sağlanır
· Gereksiz malzeme hareketlerinin önüne geçilir
· Stok düzeyi mümkün olduğu kadar düşük tutulur
· Stok devir hızı artar
· İşletmenin insan gücü ve makine kaynaklarından yararlanma derecesi yükselir
· Kayıplar gün ışığına çıkar
· Maliyetler düşeceği için rekabet gücü artar
10. Performans göstergelerinin takibi ve görselleştirilmesi
Üretim sahasının yeniden düzenlenmesi sonrası görsel bir fabrika oluşturulması tüm çalışanların hedeflere odaklanmasını sağlarken çalışan motivasyonunu da yukarı çekecektir. Çalışanlardan beklenen pozitif katkı bu şekilde en üst seviyeye çekilebilir.
Bunun için ilk adım işletme için kritik performans göstergelerinin belirlenmesi, bunların ölçülerek raporlanabilir hale getirilmesi ve belirli periyotlarla raporlanmasıdır. İlk adım sağlıklı bir şekilde yürütülmeye başlandığında da tüm çalışanların takip edebileceği şekilde çeşitli alanlarda görselleştirilmelidir.
11. Kapasite analizi ve OEE
Bir önceki maddede dile getirdiğimiz temel performans göstergelerinin neredeyse olmazsa olmazı OEE analizleridir ve aslında her ayrıntıyı içine almış bir üretim ekipman üretkenliği ölçütüdür. Üretim süreci esnasında oluşan problemlere üretkenliği sürekli arttırmak üzere geliştirilmiş bilimsel bir yöntemle yaklaşır. Temel olarak hazır bulunma, çalışma performansı ve kalite performansı olarak üç ana grupta toplanabilecek kayıplara odaklanır. Dolayısı ile OEE hesabı da bu temel tanımdan yola çıkarak şu şekilde formüle edilebilir;
OEE = hazır bulunma X çalışma performansı X Kalite performansı
Burada bir parantez açarak, OEE hesabının aslında çok daha kolay bir yönteminin de bulunduğunu belirtmeliyim. Mesela, kusursuz üretim miktarının teorik olarak üretilebilecek miktara oranı da OEE’yi verir. Fakat buradaki temel fark basitçe OEE hesaplamak yerine kayıplardan yola çıkarak bu göstergeyi hesaplama arzumuzdur. Asıl amacımız kayıpların önüne geçmek olduğundan bunları da hesaba katan kompleks yolu seçiyoruz. Detayına indiğimizdeyse üretim esnasında kayıp olarak karşımıza çıkan aşağıdaki konulara odaklanarak bunların genel üretimi ne kadar etkilediğini tespit etmeye çalıştığımız ortaya çıkar;
· Kapasite
· Ekipman arızaları ve duruşlar
· Setup (üretim ayarları) süreleri ve ayar fireleri
· Üretim temposu
· Kusurlu üretilen ürünler
Somut bir örnekle konuyu pekiştirelim. Fırında yapılan ekmek üretimini ele alalım. Bu fırın 10 saat boyunca çalışması için planlanmış, ancak toplamı 2.5 saat olan duruşlar gerçekleşmiş. Bu durumda fırınımız 10 saat boyunca sadece 7.5 saat çalışmıştır.
Fırınımız 1 saat içinde 1000 adet üretim yapabilme kabiliyetine sahip olsun. Ancak gerçekleşen ekmek üretimine baktığımızda fırının olması gerekenden daha yavaş çalıştığını ve 1 saat içinde 700 adet ekmek ürettiğini görüyoruz.
Diğer yandan üretilen ekmeklerden bir kısmı maalesef yeterince kabarmamış olduğundan 5250 adet içinde sadece 5040 adet satılabilecek ürünümüz olsun.
Bu değerlere tek tek bakan bir üretim yöneticisi aslında durumun vahametini göremez. Ancak bunları OEE formülüne yerleştirdiğinizde ve bütünleşik olarak baktığınızda toplam üretim kapasitesinin yarısını kaybettiğinizi fark edersiniz. İşte bu yaklaşımın en temel farkı budur.
OEE’nin işletme içerisinde sıkı takibi ve çalışanların topyekûn katılımıyla ekipman üretkenliğimiz yükselecektir. Ekipman üretkenliğindeki iyileşme müşteriye sunulan değeri arttırmakta, ekipmanın işletmeye maliyetini düşürmekte ve hem müşterinin hem de üreticinin karlılığını yüseltmektedir.
İşletmede OEE’nin bir performans göstergesi olarak takip edilmesi;
· Üretim süreçlerinin gerçek zamanlı olarak izlenmesine yardımcı olur
· Üretim süre kayıplarının azaltılmasını sağlar
· Üretim kapasitesinin yükseltilmesine olanak tanır
· Maliyetleri aşağı çeker
· Kalite ve verimliliği yükseltir
· Proaktif bir yaklaşım ile sorunların oluşmadan önce tespit edilmesini sağlar
Özetle, OEE bize üretim ekipmanımızın ne kadar iyi kullanıldığını ve ne kadar üretken olduğunu gösteren bir araçtır. Asıl getirisi ise kayıplara odaklanıp bunların bertaraf edilmesi ile ortaya çıkacaktır.
12. Tam zamanında üretim
Stoksuz üretim veya “0” envanter gibi isimlerle de bilinen Tam Zamanında Üretim (JIT), tüm üretim kaynaklarının optimum kullanımı ilkesine dayanır. Bu sistemde kapital, ekipman ve işgücü gibi girdiler, en uygun bileşkelerde kullanılır. Müşterinin kalite ve teslimat konusundaki gereksinimlerinin en düşük maliyetlerle karşılandığı bir sistemin geliştirilmesi amaçlanır.
JIT’in temel hedefi üretimde üretkenliği engelleyen, müşterilere gereksiz maliyetler yükleyen veya firmanın rekabet gücünü tehlikeye sokan her türlü ögeyi ortadan kaldırmaktır.
Değişik uygulamalar temelinde JİT sistemine çeşitli tanımlar getirilebilir. Bu tanımların bazıları, sistemi yalnızca stokların azaltılmasıyla sınırlar. Oysa, JIT bundan çok daha geniş kapsamlıdır. Yalnızca imalatla ilgili etkinliklerde değil, malzeme temininden depolamaya, bakım-onarımdan mühendislik tasarımına, satıştan üst yönetime kadar üretim sisteminin diğer alanlarında da etkisini hissettirir. Çünkü JIT, işletme bünyesindeki zaman ve kaynak kayıplarının önlenmesi ve yok edilmesi yoluyla iş verimliliğinde sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir stratejidir. Daha genel bir ifade ile, JIT felsefesi, tüm birimlerin katılımıyla en az maliyet ve en yüksek müşteri memnuniyetini sağlayacak sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir metodolojidir.
Özetle, JIT sisteminin uygulanması ile aşağıdaki kazanımlar elde edilebilir;
· Stok seviyeleri ve maliyetlerinde ciddi düşüşler
· İşletme içerisindeki problemlerin kolaylıkla ortaya çıkarılıp çözümlenmesi
· Firmada zaman ve yer tasarrufu yapılması
· Daha pürüzsüz bir parça akışı ve istenilen zamanda malzeme tedariki
· Üretim prosesi ve imalatın sadeleştirilmesi
· İşletme kâr marjı artışı
· İşletme rekabet etkinliği artışı
13. Envanter analizi
Firmadan firmaya değişmekle birlikte stok tutma maliyetinin stok değerinin %25- %40’ı arasında olduğunu söylemek yanlış olmaz. Bu durum envanter analizinin bir işletme açısından ne kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır. Envanterimizi düzgün yönetmemiz kayıpların ortadan kaldırılması için kritik önemdedir. Envanter yönetim süreçlerinin sağlığını ölçmek ve işletmeye en uygun iyileştirme konseptini belirlemek için 5 basit analiz vardır. Bu analizlerin sonuçları işletmeyi hızla doğru yöne yönlendirecektir.
· Stok devir hızı: Bu analiz, işletmenin sektördeki rakiplerine göre karşılaştırılacağı bir kıyaslama noktasıdır. Düşük stok devir hızları, işletmenin Ar-Ge, sermaye yatırımı gibi diğer fayda getirecek yerlerde kullanılabilecek nakdini stoklara bağladığı anlamına gelir. Ayrıca, yüksek envanter seviyeleri (düşük devir hızları) dolaylı olarak teslim sürelerinin uzun olduğu anlamına da gelebilir.
· Stok Doğruluk Oranı: Envanter doğruluğu %98'den düşükse, ERP gibi sistemler stokların tükenmesine veya aşırı stok durumlarına yol açacak öneriler üretmesine neden olacaktır. Stoğun tam da lazım olduğu zamanda fiziksel olarak bulunmaması tedarik zincirinde gecikmelere yol açacak, gereğinden fazla olması da gereksiz finansal yükleri beraberinde getirecektir. Yapılacak analiz sonrası stok doğruluğunun zayıf çıkması durumunda şirketin envanter sayım programı tekrar gözden geçirilmelidir.
· ABC Envanter Analizi: Bu analiz, şirketin sipariş politikalarını değiştirme fırsatı olup olmadığını size söyleyecektir. ABC envanter sınıflandırması ile optimum seviyede tedarik edilecek stok miktarları tespit edilir. Bu analitik yaklaşımın sağladığı öngörü ile işletmenin envanter seviyelerini iyileştirmesinin önü açılacaktır. Bu analizde envanter stratejik önemlerine göre üç ana kategoriye ayrılmıştır. “A” gurubu önemli ve sık kontrol gerektiren ürünler iken “B” gurubu daha az öneme sahip ancak orta seviye kontrol gerektiren ürünleri ve “C” gurubu da en basit ve en düşük kontrol seviyesini gerektiren daha düşük öneme sahip ürünleri tanımlamaktadır.
· Tedarik Zinciri Genel Envanter Analizi: Bu analiz işletme tedarik zincirinin senkronize olmadığını ve bazı aksiyonlarla ilgili envanterin azaltabileceğini gösterir. Tipik olarak, senkronize olmayan bir tedarik zincirindeki tüm şirketler, talep ve arz değişkenliğini hesaba katmak için yüksek seviyelerde güvenlik stoku tutar. Bu durum ancak arz ve talep dengesinin iletişimi yoluyla geliştirilebilir.
· Yavaş Hareketli / Aşırı Eskimiş Envanter Analizi: Analiziniz büyük miktarda yavaş hareket eden, fazla veya eskimiş envanter ortaya çıkarırsa, şirketin Mühendislik Değişim Prosedürünü, stok kayıt doğruluğunu, malzeme yönetimi / planlama uygulamalarını gözden geçirmelisiniz. Alan kısıtlaması varsa, bu stoklar silinebilir, ucuz bir depolama tesisine taşınabilir veya en azından trafiğin düşük olduğu bir depo alanına taşınabilirler. Aksi takdirde hızlı hareket etmesi gereken stoklar engelleneceğinden gereksiz kayıplar yaşanabilir.
14. İşletme körlüğünü bertaraf etmek için üretim sahası gezisi
İşletme körlüğü, sürekli ayni işin yapıldığı süreçlerde hataların kanıksanması ve problemlerin gözden kaçması olarak tanımlanabilir. Bu durumun tamamen bir algılama sorunundan kaynaklandığının bilinmesi çok önemlidir. İşletme açısından tanımı geliştirmek gerekirse, şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alışan çalışanların sorunları, riskleri ve fırsatları görmelerinin zorlaşmasıdır diyebiliriz.
Bu sorunu aşmanın en basit yolu, ilgili süreci yabancı birisinin gözden geçirmesi ve sorgulamasıdır. Yabancıdan kasıt, firma dışından birisi değildir elbette. İlgili yabancı, işletme içerisinden fakat başka bir bölümde çalışan personelimizdir. Bu yolla, süreç sahibinin işletme körlüğü nedeniyle gözünden kaçabilecek olan kayıpların ve/veya problemlerin ortaya çıkarılması amaçlanmaktadır. Çok basit, maliyetsiz ve etkili bir yöntemdir. Yöntemi basitçe tarif etmek gerekirse;
· Denetleme ekibinin seçilmesi
· Ön hazırlık
· Gezi parkurunun belirlenmesi
· Mevcut durumun belgelenmesi
· Durum analizi
· Yapılacakların ve sorumlularının belirlenmesi
· Sonuç değerlendirmesi ve raporlanması
Sistemin devreye alınması neticesi sadece denetim aksiyonları ile başarı hedeflenmemelidir. Zira, bu metodun asıl getirisinin denetim sonuçlarına göre oluşturulacak bir puanlama sistemi ile yılsonu performans değerlendirmelerinin ilişkilendirilmesi sonucunda katlanacağı unutulmamalıdır. Bunun doğal sonucu olarak bir süre sonra işletme bütününde otomatikleşen bir davranış biçimi gelişmektedir. Denetime takılmamak ve yılsonu performansının düşmemesi için süreçler direkt kendi sahipleri tarafından eleştirel gözle takip edilmeye başlanacaktır. Dolayısı ile asıl amaç olan işletme körlüğünün gerilediği ve kayıpların henüz oluşmadan bertaraf edildiği görülecektir.
SONUÇ: Görüleceği üzere hayatımızın her aşamasında bizden çalan kayıplar bulunmaktadır. Bu kayıpları ortadan kaldırarak verimimizi yükseltebileceğimiz de aşikardır. İşte bunu farkında olarak hayatımızı değiştirme yönündeki kararlılığımız yalın dönüşümdür. Hiçbir insan mükemmel olmadığı gibi iş süreçlerimiz de mükemmel değildir. Zaten mükemmelleşme varılacak bir hedef de değildir, bu amaçla kabullendiğimiz değişimlerin oluşturduğu bir süreçtir ve sürekliliği gerektirir.
