Ansoff Matrisi ile büyüme stratejisi

İşletmeler mevcut ürün ve hitap ettikleri pazarlarda belirli bir doygunluğa eriştikten sonra büyümek isterler. Fakat bu kritik aşamada büyümenin hangi yöne doğru evrilmesi gerektiği stratejik olarak değerlendirilmesi gereken önemli bir karardır. Yeterli araştırma ve analiz yapmadan gelişigüzel verilecek bir karar kritik sonuçları beraberinde getirebilir. İşte tam da bu aşamada kullanabileceğimiz stratejik planlama araçlarından birisi de Ansoff Matrisi'dir. Bu analiz ile işletmenin mevcut ürünlerini mi yoksa pazarını mı büyütüleceğine karar vermesi amaçlanır. 

Ansoff Matirisi, işletmelerin büyüme fırsatlarını sistematik olarak analiz etmelerine ve en uygun stratejiyi seçmelerine yardımcı olurken potansiyel yeni pazar ve ürün fırsatlarını belirlemelerini sağlar. Bu alanları belirleyerek, bir şirket mevcut müşterileri için yeni ürünler geliştirip geliştirmeyeceğine veya mevcut ürünlerle yeni müşterileri hedefleyip hedeflemeyeceğine karar verebilir. Ayrıca, bir şirket tamamen yeni pazarlar için tamamen yeni ürünler geliştirmesi gerekip gerekmediğine de karar verebilir. Ansoff Matrisi fikirlere odaklanmak, seçenekleri araştırmak ve stratejik kararlar almak için faydalı bir çerçeve sunar.  

Ansoff Matrisi dört büyüme stratejisinden oluşmaktadır, mevcut ve yeni ürünler ile mevcut ve yeni pazarların dört farklı kombinasyonunu odağa alır.

Bu kombinasyonlar şunlardır:

1. Mevcut ürün, mevcut pazar (Pazar Penetrasyonu): Mevcut ürünleri mevcut pazarda daha fazla satmaya çalışmak

2. Mevcut ürün, yeni pazar (Pazar Geliştirme): Mevcut ürünleri yeni pazarlara sunmak

3. Yeni ürün, mevcut pazar (Ürün Geliştirme): Mevcut pazarlar için yeni ürünler geliştirmek

4. Yeni ürün, yeni pazar (Çeşitlendirme): Yeni pazarlar için yeni ürünler geliştirmek.

Bahsi geçen 4 temel kombinasyonun analiz edilmesi işletmelerin büyüme potansiyellerini ve olası risklerini değerlendirmelerine yardımcı olur. Ansoff Matrisi'nin uygulaması aslında nispeten basit olmakla birlikte elde edilecek kazanımlar oldukça değerlidir. Uygulama aşağıdaki basit matris ve örnek sorular üzerinden daha net bir şekilde anlaşılabilir, elbette ki sektör ve firma özelinde bu sorular geliştirilebilir.

Şimdi bu 4 temel stratejiyi biraz daha açalım;

1. Mevcut ürün, mevcut pazar: Pazar nüfuz etme stratejileri, şirketin mevcut ürünlerini kullanarak mevcut pazar segmentlerinde pazar payını artırmaya çalışmasıdır. Bu strateji, en risksiz olanıdır çünkü pazar belli ve ürün belli olduğu için uygulama riski son derece düşüktür. Şirketler, reklam harcamalarını artırarak mevcut ürünlerini mevcut pazara daha çok satmaya çalışabilirler. Sadakat programları sunmak, fiyat veya özel diğer avantaj teklifleri sunmak, satış ekibini büyütmek/geliştirmek veya rakip bir firmayı satın almak (özellikle doymuş pazarlarda) gibi diğer stratejiler de kullanılabilir.

2. Mevcut ürün, yeni pazar: Pazar Geliştirme Stratejisi, işletmelerin mevcut pazarı geliştirmek için attığı stratejik bir adımdır. Şirketler, satışları artırmak amacıyla ürünü farklı bir tüketici segmentine tanıtmak için yeni alıcılar ararlar. Pazar geliştirme stratejisinde, işletme mevcut ürün alışkanlığını koruyarak söz konusu ürünler ile yeni pazarlara açılma yönünde strateji izleyebilir. Bu, yeni pazar segmentlerine girmeyi, mevcut ürünler için yeni kullanımlar geliştirerek veya yeni coğrafik alanlara açılmak ile gerçekleştirilebilir. Yerel ya da yurtdışında farklı coğrafi pazarlara açılmak, değişik satış kanallarını kullanmak, farklı yaş/cinsiyet grubu gibi müşteri segmentlerine satışa başlamak, yeni ambalaj, yeni fiyatlama gibi pazar geliştirme örnekleri vardır.

3. Yeni ürün, mevcut pazar: Ürün geliştirme stratejisi, mevcut pazar segmentlerindeki müşterilere hitap edecek yeni ürünler geliştirmeyi amaçlar. Bu, aynı müşterilere yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir. Örneğin, firmanın mevcut müşterilerine yeni bir ürün satması hedeflenebilir. Ürün geliştirme stratejisi örneği olarak mevcut ürünlerin farklı varyantları ya da aynı ürünlerin farklı şekilde paketlenmesi verilebilir. Servis sektöründe ise aynı hizmetin daha kısa süre verilmesi ya da müşteri hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesi verilebilir. İyi bir örnek olarak araç üreticilerinin müşterilerine araç parçalarının yanında markalarını ve ürünlerini ön plana çıkaran kıyafet, kalem gibi eşyaları da satması verilebilir

4. Yeni ürün, yeni pazar: Ansoff’un dört büyüme stratejisi içinde en riskli olanı çeşitlendirme stratejisidir. Şirketler yeni ürünlerle yeni müşteri/pazar segmentlerine açılmayı hedefler. Hem ürün hem de pazar yeni olacağı için beraberinde pek çok riski getirmesi olasıdır. Ancak hem Şirket’in ürün/müşteri portföyünü çeşitlendirdiği için hem de yeni pazarlarda ilk giren avantajı sunabileceği için bazı avantajları da getirdiği aşikardır. Diğer yandan, iki farklı çeşitlendirme stratejisinden bahsedebiliriz. Bunlardan ilki işletmenin mevcut iştigal ettiği sektörde çeşitlendirme yapması, ikincisi de işletmenin daha önce hizmet vermediği yeni bir sektörde olanıdır. Apple şirketi özelinde ilgili sektörde çeşitlendirme stratejisine örnek verecek olursak, iPhone ve iPad gibi ürünlerinin yanı sıra müzik ve video akış hizmeti sunan Apple Music ve Apple TV+ gibi hizmetler de sunmaktadır. İlgisiz sektörde çeşitlendirme stratejisine örnek olarak Elon Musk’ın şirketi SpaceX’in farklı pazarlara açılması örneği verilebilir. Şirket, uzay araştırmaları ve roket üretimi alanında faaliyet gösterirken, aynı zamanda internet hizmetleri sunmak için uydu ağı Starlink’i de geliştirmektedir. 

Bu aşamada konuya yeni giriş yapacak olan okuyucularımın alternatif stratejiler arasındaki farkı daha açık bir şekilde anlayabilmeleri için bu temel stratejileri birbirleri ile kıyaslamak isterim;

Pazar geliştirme / Ürün geliştirme: Pazar geliştirme, mevcut ürünlerin yeni pazarlara sunulması sürecini ifade eder. Bu, yeni hedef müşterilerin belirlenmesini, yeni dağıtım kanallarının keşfedilmesini ve yeni coğrafi konumlara girilmesini içerebilir. Öte yandan ürün geliştirme, mevcut pazarlar için yeni ürünler yaratma sürecini ifade eder. Bu, mevcut müşterilerin değişen ihtiyaç ve tercihlerini karşılayan yeni ürünler yaratmak için araştırma ve tasarıma yatırım yapmayı içerebilir. Dolayısıyla, pazar geliştirme mevcut ürünler için yeni müşteriler bulmakla ilgiliyken, ürün geliştirme mevcut müşteriler için yeni ürünler yaratmakla ilgilidir. 

Pazar geliştirme / Pazar penetrasyonu: Pazar penetrasyonu (nüfuz etme), mevcut pazarlarda mevcut ürünlerin daha fazla satılmasını içerir. Bu, daha fazla pazar payı kazanmak, satış ve dağıtım kanallarını artırmak ve hatta mevcut ürünlere yeni özellikler eklemek gibi çeşitli stratejilerle başarılabilir. Öte yandan, pazar geliştirme mevcut ürünler için yeni pazarlar bulmayı içerir. Bu, yeni coğrafi bölgeleri, kullanılmayan müşteri segmentlerini veya farklı dağıtım kanallarını keşfetmek anlamına gelebilir. Pazara nüfuz etme ve pazar geliştirme arasındaki temel fark, birincisinin mevcut pazarlardaki satışları artırmayı amaçlaması, ikincisinin ise mevcut ürünler için yeni pazarlar bulmaya odaklanmasıdır. 

Ürün geliştirme / Çeşitlendirme: Ürün geliştirme, mevcut pazarlar için yeni ürünlerin yaratılmasını ifade ederken, çeşitlendirme bir şirketin ürün yelpazesinin yeni pazarlara genişletilmesini ifade eder. Başka bir deyişle, ürün geliştirme mevcut ürünlerin yeni versiyonlarının geliştirilmesine odaklanırken, çeşitlendirme yeni ürünlerle tamamen yeni pazarlara girmeyi içerir. Bu, ya ilgili çeşitlendirme (şirketin mevcut faaliyetleriyle ilgili yeni bir pazara açılma) ya da ilgisiz çeşitlendirme (tamamen ilgisiz bir sektöre veya ürün kategorisine açılma) yoluyla gerçekleştirilebilir. Ürün geliştirme şirketin temel yetkinliklerini ve müşterilerini odak noktasında tutarken, çeşitlendirme riskleri yaymaya ve yeni gelir kaynakları yaratmaya yardımcı olabilir. 

Ansoff Matrisi karar vermede yardımcı bir araç olmakla birlikte bazı sınırlamaları da barındırır. Ana sınırlamalardan biri, farklı stratejilerin uygulanmasıyla ilgili potansiyel riskleri ve belirsizlikleri dikkate almamasıdır. Buna ek olarak, model bir aşamadan diğerine doğrusal bir ilerleme olduğunu varsayar, ancak bu durum uygulamada her zaman geçerli olmayabilir. Son olarak, model gerçek dünyadaki pazar dinamiklerinin ve müşteri davranışlarının karmaşıklığını aşırı basitleştirebilir ve bu nedenle diğer analitik araçlar ve gerçek dünya deneyimi ile birlikte kullanılmalıdır. Görüleceği üzere, her bir strateji farklı seviyelerde pazar araştırması, rekabet analizi, ürün geliştirme ve pazarlama gerektireceğinden dikkatlice değerlendirilmeli ve buna göre bir yola haritası çizilmelidir. 

Şimdi basit örneklerle Ansoff Matrisinin işinizi büyütmek için yeni fırsatları belirlemek üzere nasıl kullanılabileceğine dair temel birkaç firma profilini inceleyelim;

- Cep telefonu üretiminde uzmanlaşmış bir şirket, erişimini kullanılmayan coğrafi bölgelere genişleterek pazar geliştirmeyi kullanabilir

- Bir gıda şirketi, mevcut bir pazara yeni bir organik atıştırmalık serisi sunarak ürün geliştirmeyi kullanabilir

- Video oyunları üreten bir şirket, sanal gerçeklik teknolojisini geliştirerek çeşitlendirmeyi kullanabilir

- Mevcut bir kahve zinciri, daha yüksek bir pazar payı elde etmek için mevcut pazarlarda daha fazla mağaza açarak pazara nüfuz etme yöntemini kullanabilir

Bu örnekleri çoğaltmak ve genişletmek mümkündür. Konuyu pekiştirmek amacıyla hayali bir kozmetik firması ve akabinde hayali bir cep telefonu firması üzerinden örnek birer analizi birlikte yapmaya çalışalım; 

ÖRNEK 1: Kozmetik Firması

ÖRNEK 2: Cep Telefonu Firması

Şirketin büyürken nereye evrileceği hususunda yapılan bu analiz sonucu belirlediğimiz her bir alternatif swot analizi ile detaylı incelenerek olası riskleri değerlendirilmeli ve neticesinde bir yol haritası oluşturarak uygulamaya nasıl geçirileceği detaylı olarak dokümante edilmelidir. Uygulama aşamasında da sürekli olarak PUKO döngüsü ile nihai hedeflenen sonuca kadar kontrol altında tutulmalıdır. Bu konuda Stratejik İşletme Yönetimi konulu makaleme göz atmak isteyebilirsiniz.

Read More

Kalite Güvence’nin 7 temel ilkesi

Makalemin başında kısaca kalite kavramının tarihçesine göz atmakta fayda görüyorum. 1900’lü yılların başında Dünya’da seri üretimin gelişimi ile ürün kalitesinin önemi anlaşılmaya başlandı. Elmer Ambrose Sperry tarafından geliştirilen ve 1920’lerde Bell Labs’de Walter A. Shewhart tarafından geliştirilen istatistiksel süreç kontrolü (SPC), kalite kontrolünün temelini oluşturdu. Ancak birkaç büyük Amerikan şirketi dışında, 1930'lardan savaş sonrası döneme kadar çok az ilerleme kaydedilmişti. Shewhart’ın çalışmaları, Joseph M. Juran ve W. Edwards Deming gibi diğer kalite kontrol uzmanlarının çalışmalarına ilham verdi. Shewhart, kalite kontrolünün iki ana bileşenini tanımladı: değişkenler ve uygunsuzluklar. Juran, kalite kontrolü için birçok yöntem geliştirdi ve 1951’de Quality Control Handbook’ı yayınladı. Deming, Japon endüstrisine kalite kontrolünü öğretmek için 1950’lerde Japonya’ya gitti ve burada kalite kontrolü açısından çığır açan gelişmelere önayak oldu. Deming’in çalışmaları, Japon endüstrisinde kalite kontrolünün benimsenmesine yardımcı oldu. Japonlar bu olguyu kabullendiler, geliştirdiler ve tüm dünyada bu alanda çığır açacak yeniliklere imza attılar. Sonuçta Japon endüstrisinin dünya çapında tanınan bir kalite standardına sahip olmasına yol açtı. Kalitenin sadece kontrol edilen bir olgu olmaktan çıkıp, üretim sürecinin topyekûn yönetimi ile tam olgunluğa erişeceği konusunu ilk defa Japon mühendis Dr. Kaoru Ishikawa gündeme taşımıştır ve bu sürece “Kalitenin Yedi Temel İlkesi” ismini vermiştir, tüm süreç kalite çemberleri olarak da bilinir. 

Şimdi bunlara kısaca değinirken işletmelerin her bir madde konusunda neler yapabileceklerini belirtmek istiyorum; 

1. 1. Müşteri odaklılık: Ishikawa müşteri odaklılığı, ürün tasarımı, geliştirme ve üretim sürecinde müşteri geri bildirimlerinin uygulanması olarak tanımlamıştır. Bugün çok açık gibi görünse de, 1950'li ve 60'lı yıllarda büyük imalat firmalarının bile ürün niteliklerini belirlemek için sınırlı pazar araştırması ve hatta sezgisel yaklaşım yapmaları alışılmadık bir durum değildi. Zamanla birlikte neredeyse bütün firmalar müşteri odaklı yaklaşımın gerekliliğini anladılar. Sonuç, işletmeler ürün ve hizmetleri tasarlarken müşterilerini merkeze almalı, şirket çalışanlarının bu hedefe ulaşmak için tüm süreçlerde birlikte çalışmasını sağlamalıdır. 

2. 
   

2. 2. Sürekli gelişim: Ishikawa bu terimi sadece daha iyi ürün kalitesi değil, aynı zamanda daha az atıkla daha verimli üretim süreçleri oluşturmak olarak tanımladı. Buradaki öncü kavram, daha verimli ve daha sıkı yürütülen üretim süreçlerinin, ürün kalitesini iyileştirme gibi zincirleme bir etkiye sahip olmasıydı. O dönemde ürünün kalitesini denetlemeye çalışan ve ardından tespit edilen uygunsuzlukları önceki üretim proseslerine bildiren eski sistemlerde hemen görülemeyen bir şeydi. Bugün ise işletmelerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreçlerini ve ürün/hizmetlerini sürekli olarak iyileştirilmesi bir gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır. Sonuç, günümüz rekabet ortamında kalıcı ve sürdürülebilir başarı için sürekli gelişim prensibi işletmenin kalbine oturtulmalıdır. 

3. 
   

3. 3. Çalışanlarla etkileşim: Sistemin başarısı için çalışan katılımı mutlak gerekliliktir. Bu ilk bakışta bariz gibi görünmesine rağmen karmaşık görevleri basit adımlara bölerek vasıfsız ya da yarı vasıflı işgücünün gerçekleştirmesine olanak tanıyan orijinal seri üretim konseptine ters düşen bir unsurdur. Bu aslında kalite çemberleri olarak tanımlanan sürecin tam kalbidir. Sonuç, işletmeler, herkesin ortak hedefler doğrultusunda çalıştığından emin olmak için tüm düzeylerdeki ve işlevlerdeki personeli sürece dahil etmelidir. 

4. 
   

4. 4. Süreç odaklı yaklaşım: Bu ilkenin temelinde üretim akışını tek tek görevler dizisi olarak değil, bir süreç perspektifinden kavramsallaştırmaktır. Bunu yapmak göründüğünden daha zordur, özellikle de bir üretim sürecine birden fazla departmanın dahil olduğu durumlarda. Zira her bir departman, kalite sorunlarını giderirken işbirliği yapmak yerine savunmacı davranacaktır. Sonuç, işletmeler bu olumsuzluğu bertaraf etmek üzere departmanların birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunduklarını anlamalı, etkin ve verimli bir ortamda çalışacak süreçleri oluşturmalıdır. 

5. 
   

5. 5. Kalite liderliği: Aslında bu üst yönetimin katılımı olarak da ifade edilebilir.  Büyük imalat firmalarında üst düzey yönetim personeli geleneksel olarak kalite süreçlerine dahil olmazdı. Ancak Ishikawa, yönetimin katılımı olmadan kalite güvence sistemlerinin asla düzgün bir şekilde finanse edilemeyeceğini ve zamanın para olduğu bir dönemde yeni üretim süreçlerinin kapsamlı bir şekilde uygulanamayacağını belirtmiştir. Sonuç, işletme üst yönetimi kalite yönetimine inanmalı ve bunu stratejik bir öncelik haline getirmelidir, aksi takdirde kalite yönetimi girişimleri başarısız olacaktır. 

6. 
   

6. 6. Verilere dayalı karar verme: Bugün üretim yönetimi karar alma süreçlerinin verilere dayalı yapıldığını söylemeye gerek yok, ancak durum her zaman böyle değildi. Günümüzde bile ölçümlenen süreçlerde önyargı oluşabiliyor ve maalesef bunu ayıklamak oldukça zor. Ancak bu yapılmadığı takdirde, yalın üretime giden yolda verinin kendisi çözüm için bir fonksiyon olmak yerine bir değişken haline gelir ve bizi hataya sevk eder. Sonuç, işletmeler üretim operasyonlarında karar vermek için sezgi veya tahmine dayanmak yerine net bir biçimde veri ve kanıtları kullanmalıdır. 

7. 
   

7. 7. Toplam tedarik zinciri yaklaşımı: Bu yaklaşım, kalite sürecine tüm tedarikcilerin katılımı anlamına gelen ve kaliteyi oluşturmada tüm paydaşların sorumluluklarının olduğuna inanan bakış açısıdır. Oysa, önceleri otomotiv sektöründe bile OEM müşterileri ile 1. kademe tedarikçiler arasındaki bir çekişme söz konusuydu ve sözleşme görüşmelerinde fiyat ve teslimat sıklıkla kalitenin önüne geçiyordu. Anlaşılacağı üzere, böyle bir süreçte müşteri beklentilerini karşılamak zorlaşacaktır. Sonuç, işletmeler müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladıklarına emin olmak için müşteriler, tedarikçiler ve kanun koyucu ile güçlü ilişkiler kurmalıdır. 

8. 
   

Bu ilkelerin ışığında şu sonucu çıkarmak mümkündür; Kaliteyi mükemmelleştirmek için önce organizasyon yapıları, sonra rakamlar gelir. Yönetim doğru bir organizasyonu kurmadan başarıyı elde etmek mümkün olmayacaktır.

Bu makalem ilginizi çektiyse Yalın Yönetim Metodları ve Üretim Kalite Sistemleri isimli makalelerime de göz atmanızı tavsiye ederim.

Read More